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Cuánta plata tenés inmovilizada y qué productos concentran el problema.
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Por qué comprar mercadería no es gastar, y por qué igual te deja sin caja.
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Cómo encontrarlos sin planilla y sin sistema.
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El error de dividir por las ventas en vez del costo, y cuánto cambia el resultado.
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Ordenar el depósito por plata y no por lo que molesta a la vista.
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Cuándo rematar deja más plata que seguir esperando.
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El número depende de tu reposición, no de una regla general.
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Cómo decidir la compra para no repetir el problema.
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Dos problemas parecidos que se arreglan distinto.
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A qué precio tenés que vender para que el margen que creés tener sea el que te queda.
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Qué día del mes dejás de trabajar para los gastos y empezás a ganar.
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Con tus consultas, tu demora y tu ticket, cuánta plata se va por contestar tarde.
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Qué hace que un mensaje se conteste y qué lo deja sin respuesta.
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Qué responder cuando la objeción llega por escrito.
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Qué conviene automatizar y qué no.
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Cómo se saca de encima la primera respuesta sin perder al cliente.
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Talles, stock y consultas repetidas en un solo lugar.
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Siete preguntas para saber cuántos días aguanta sin tu presencia.
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Qué automatizar primero cuando el problema es el tiempo, no la plata.
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Qué hacemos y cómo trabajamos, para el que busca cerca.
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Cuándo conviene a medida y cuándo no.
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Cuánto tenés que cobrar para que el estudio cierre.
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De horas facturables a tarifa que sostiene el año.
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Cuántos clientes y a qué precio para llegar a tu número.
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En casi cualquier depósito, una minoría de artículos explica la mayor parte de la plata. El análisis ABC de inventario es la forma más simple de encontrar esa minoría y dejar de tratar a los quinientos productos del catálogo como si merecieran la misma atención.
Ordenar los productos por cuánta plata mueven, de mayor a menor, y cortar en tres grupos: A los pocos que explican la mayor parte, B los del medio, C la cola larga. Después, tratar cada grupo distinto. Eso es todo: no hace falta software ni fórmula rara.
Acá está la decisión que cambia el resultado, y hay dos criterios válidos según qué querés resolver.
Si querés asegurar la venta, ordenás por facturación: los artículos que más plata te hacen entrar son los que no podés dejar faltar nunca. Si querés liberar plata inmovilizada, ordenás por valor en stock: costo unitario por unidades que tenés. Son listas distintas, y la segunda es la que sirve para el stock parado.
El error clásico es ordenar por cantidad de unidades. Da una lista dominada por lo barato y numeroso, que ocupa lugar y no mueve la aguja.
Uno: armá la lista con producto, costo unitario, unidades en stock y unidades vendidas en los últimos noventa días. Con planilla alcanza. Dos: calculá el valor en stock de cada uno multiplicando costo por unidades. Tres: ordená de mayor a menor por ese valor. Cuatro: sumá acumulando hasta llegar al 80% del total: eso es tu grupo A. Del 80 al 95 es B, el resto es C.
Los cortes no son sagrados. Si tu grupo A queda con tres productos o con doscientos, corré el corte hasta que los grupos sean manejables. Lo que importa es la jerarquía, no el porcentaje exacto.
Una librería con cuatro artículos: resmas (8.600 de costo, 120 unidades = 1.032.000), agendas de temporada pasada (9.800, 95 = 931.000), sets de geometría (3.100, 260 = 806.000) y cuadernos (4.200, 180 = 756.000). El total es 3.525.000.
Las resmas y las agendas suman 1.963.000: el 56% de la plata en la mitad de los artículos. Pero mirá las ventas: las resmas vendieron 300 unidades en noventa días y las agendas cero. Están las dos en el grupo A por plata, y son problemas opuestos. Las resmas son plata bien puesta; las agendas son un millón dormido.
El grupo A se mira de a uno y seguido: son pocos y cada decisión pesa. Nunca deben faltar los que rotan, y los que no rotan se atacan primero porque ahí está la plata. El grupo B se revisa una vez por mes con reglas generales. El grupo C se administra por lote: pedidos grandes y espaciados, sin analizar artículo por artículo, porque el tiempo que gastás en analizarlo vale más que lo que hay en juego.
La trampa habitual es al revés: se le dedica atención a la cola larga —que es donde hay más artículos y más movimiento visible— y se dan por sentados los pocos que concentran el capital.
El ABC solo dice dónde está la plata, no si está bien puesta. Cruzarlo con los días de stock separa los cuatro casos que importan: mucha plata y rota bien (así debe ser), mucha plata y no rota (atacar primero), poca plata y no rota (limpiar cuando haya tiempo), poca plata y rota bien (dejar en paz). Esa matriz es toda la priorización que un negocio chico necesita.
Dos o tres veces al año alcanza, o cuando cambia algo grande del negocio. No es un análisis que se rehaga todos los meses: la composición del catálogo se mueve despacio.
Con menos de treinta artículos el ABC formal es innecesario, pero el orden por plata sigue sirviendo: saber cuáles son los tres que concentran la mitad del capital cambia decisiones.
No para empezar. Una planilla con cuatro columnas y los cuarenta artículos más importantes da el 90% del valor. El sistema hace falta cuando querés que se actualice solo.
La calculadora de stock parado ordena sola por plata frenada y te muestra los cinco que más tienen: es un ABC chico hecho sobre los productos que cargues. Cómo leerlo y qué hacer después, en la guía de stock parado.
Una cuenta te dice cuánto tenés frenado. No te dice por qué se frenó, y eso casi nunca es un producto: es que las compras se deciden de memoria, que nadie mira la rotación hasta que falta plata para pagarle al proveedor, y que el dato vive en la cabeza del dueño en vez de estar a la vista. En Resolvia armamos sistemas para que ese número esté siempre visible y la decisión de comprar deje de depender de la memoria.
Cuánto comprar es la decisión que llena o vacía un depósito. Liquidar el stock parado resuelve el episodio. Si no cambia la forma de comprar, el depósito se vuelve a llenar en un año con productos distintos. Estas son las cuatro trampas que lo llenan, y son todas razonables en el momento en que se caen.
El pedido se arma caminando el local y viendo qué falta. Es el método más natural y el que más stock parado produce, porque un hueco no significa que el producto se venda: significa que hay menos unidades que antes. Un artículo del que compraste doce y vendiste dos deja un hueco chiquito y una montaña en el fondo.
El reemplazo no es complicado: antes de armar el pedido, mirá qué se vendió de verdad en los últimos noventa días. El hueco te dice dónde poner; las ventas te dicen cuánto.
«Llevando doce te hago 15%.» Con margen del 35%, ese 15% suena a regalo. La cuenta que falta es cuánto tiempo vas a tener esas doce unidades encima. Si vendés dos por mes, son seis meses de plata inmovilizada para ganar un 15% por única vez, y esos seis meses tienen su propio costo.
La regla simple: la bonificación conviene cuando el volumen extra se vende dentro del plazo que le darías a ese producto igual. Si te obliga a duplicar los meses de stock, el descuento lo estás pagando vos en cuotas.
El proveedor no despacha menos de cierta cantidad, y ahí entra el producto que necesitabas junto con cinco que no. Es la trampa más difícil porque no depende de vos, pero tiene salidas: juntar el pedido con otro comercio del rubro, negociar el mínimo con historial de compras, o aceptar el costo del flete de un pedido chico, que casi siempre es más barato que seis meses de stock inmovilizado.
«Esto se va a vender.» A veces es cierto y es parte del oficio. El problema no es probar productos nuevos: es probarlos en cantidad y sin fecha de revisión. Una prueba se hace con lo mínimo que el proveedor despache y con una fecha puesta: si en sesenta días no se movió, no se repone. Sin esa fecha, la corazonada se convierte en inventario y nadie vuelve a discutirla.
No hace falta un sistema para esto. Antes de mandar la orden, por cada artículo importante: cuánto vendiste en noventa días, cuánto tenés hoy y cuánto tarda en llegar la reposición. Si lo que tenés cubre más días de los que tarda en llegar más un colchón razonable, no compres, por más buena que esté la oferta.
Con hacerlo sobre los treinta artículos que más plata mueven ya cambia el resultado. El resto del catálogo se puede seguir comprando por costumbre sin que duela demasiado.
Podés perder alguna, y por eso el colchón existe. Lo que este método evita no es tener stock: es tener stock de lo que no se vende mientras falta lo que sí.
Más seguido y en menor cantidad casi siempre baja el stock inmovilizado, y el límite lo pone el costo del flete y el pedido mínimo. Vale la pena hacer esa cuenta con el proveedor.
Ahí el colchón tiene que ser más grande, y ese costo es parte de lo que te cuesta ese proveedor. Ponerlo en números suele ser el mejor argumento para negociar o para buscar un segundo.
Antes de cambiar cómo comprás conviene saber de dónde salís: la calculadora de stock parado te da los días de stock de hoy y cuánta plata tenés frenada. Dentro de tres meses, la misma cuenta te dice si el cambio funcionó. El resto del método está en la guía de stock parado.
Una cuenta te dice cuánto tenés frenado. No te dice por qué se frenó, y eso casi nunca es un producto: es que las compras se deciden de memoria, que nadie mira la rotación hasta que falta plata para pagarle al proveedor, y que el dato vive en la cabeza del dueño en vez de estar a la vista. En Resolvia armamos sistemas para que ese número esté siempre visible y la decisión de comprar deje de depender de la memoria.
Se usan como sinónimos y son dos problemas distintos con dos soluciones opuestas. Confundirlos hace que se remate mercadería que se iba a vender igual, y que se siga reponiendo mercadería que ya no tiene salida. La diferencia entre baja rotación y stock muerto se decide con un dato.
Un producto de baja rotación tiene ventas. Pocas, espaciadas, pero existen: se vendieron tres en el último trimestre y se van a vender tres en el que viene. Tiene un ritmo, y ese ritmo se puede proyectar.
No siempre es un error. Hay negocios enteros construidos sobre la baja rotación: una casa de repuestos gana plata justamente por tener la pieza que nadie tiene, y el cliente que la necesita paga por encontrarla. El problema no es que rote poco: es tener más unidades de las que ese ritmo justifica.
El stock muerto no tiene ritmo porque no tiene ventas. Cero en el período, y una razón concreta detrás: quedó fuera de temporada y no vuelve, salió el modelo nuevo, se venció, cambió la norma, o el proveedor discontinuó el repuesto que lo hacía útil.
La diferencia práctica: la baja rotación se administra ajustando cuánto reponés. El stock muerto no se administra, se saca. No hay cantidad correcta de un producto que no se vende.
Con las ventas de los últimos noventa días alcanza. Si hubo al menos una, calculás los días de stock: unidades ÷ (vendidas ÷ 90). Si hay muchas unidades para ese ritmo, es baja rotación con exceso, y la corrección es dejar de reponer hasta que baje.
Si no hubo ninguna venta, no hay días que calcular. Ahí la pregunta deja de ser cuántos meses tenés y pasa a ser por qué se detuvo. Si la razón es reversible —lo escondiste en el fondo, se dejó de exhibir, subió de precio sin querer— todavía es recuperable. Si la razón es que el producto quedó viejo, es muerto y hay que decidir a qué precio sale.
La estacionalidad rompe las dos definiciones. Un artículo de temporada tiene cero ventas fuera de temporada y no está muerto: está esperando. Tratarlo como muerto y rematarlo en el peor mes del año es regalar plata, y tratarlo como sano y reponerlo es llenarse.
La regla que resuelve: los productos estacionales se miden contra la misma temporada del año anterior, no contra los últimos noventa días. Si el año pasado en esta misma época tampoco se vendió, entonces sí es muerto.
Porque define quién decide. La baja rotación es un problema de compras: se arregla comprando distinto, y lo resuelve quien arma los pedidos. El stock muerto es un problema de liquidación: se arregla poniendo un precio, y lo decide el dueño porque implica resignar margen.
Cuando todo se llama igual, las dos decisiones caen sobre la misma persona en el mismo momento, y lo que suele pasar es que no se toma ninguna.
Depende del rubro: en consumo diario, tres meses ya es muchísimo; en repuestos, un año puede ser normal. Lo que no depende del rubro es tener el mismo corte siempre y aplicarlo parejo.
A veces, y vale intentarlo antes de rematar: cambiarlo de lugar, exhibirlo, incluirlo en un combo. Si tres semanas de intento no mueven una unidad, la respuesta ya está.
En muchos rubros sí: es lo que hace que el cliente te elija a vos y no a la cadena. El costo de tenerla es legítimo mientras sea una decisión medida y no el resultado de reponer sin mirar.
La tabla de la calculadora de stock parado hace exactamente esta distinción: los que tienen ventas reciben días de stock y un color según qué tan lentos son; los que tienen cero aparecen directamente como muertos. Para el panorama completo, la guía de stock parado.
Una cuenta te dice cuánto tenés frenado. No te dice por qué se frenó, y eso casi nunca es un producto: es que las compras se deciden de memoria, que nadie mira la rotación hasta que falta plata para pagarle al proveedor, y que el dato vive en la cabeza del dueño en vez de estar a la vista. En Resolvia armamos sistemas para que ese número esté siempre visible y la decisión de comprar deje de depender de la memoria.
«Me duele venderlo a ese precio, me costó más» es la frase que mantiene depósitos llenos durante años. Decidir si conviene liquidar stock es una cuenta, y la parte que casi nadie hace es la del costo de esperar.
Es lo más difícil de aceptar y lo más importante. Lo que pagaste por esa mercadería ya salió de tu bolsillo y no vuelve, se venda al precio que se venda. No es un dato de la decisión de hoy: es historia.
La única pregunta que queda abierta es cuánto de eso recuperás, y cuándo. Un producto que costó cien mil y hoy sale sesenta mil no te hace perder cuarenta mil hoy: los perdiste cuando lo compraste mal. Hoy estás eligiendo entre recuperar sesenta mil o seguir esperando.
Esperar no es gratis. Si tu plata cuesta 40% al año, un millón inmovilizado te cuesta cuatrocientos mil pesos por año, todos los años, mientras esperás al cliente que pague el precio entero.
Ponelo junto: liquidar hoy al 70% te deja setecientos mil en la mano. Esperar un año para vender al 100% te da un millón, menos cuatrocientos mil de costo de la plata: seiscientos mil, y eso suponiendo que se venda todo y que el producto no se desactualice. La espera perdió, y perdió sin contar el lugar que ocupó.
Hay tres casos claros. El primero es la estacionalidad: si falta poco para la temporada del producto, esperar tiene una razón concreta y una fecha. El segundo es el producto de reposición garantizada, esos que se venden de a poco pero siempre. El tercero es cuando liquidar te rompe el precio: si el cliente ve tu producto al 50% esta semana, va a esperar la próxima liquidación en vez de comprar a precio de lista.
Ese tercer riesgo es real y se maneja. Las salidas que no ensucian el precio habitual: venderlo por un canal distinto, armarlo como combo con algo que sí se vende, ofrecerlo sólo a clientes de cuenta corriente, o mandarlo a un mayorista aunque el precio sea peor. Todas resignan margen; ninguna le enseña a tu cliente habitual a esperar el descuento.
Si igual hacés liquidación abierta, que tenga fecha de fin y un motivo visible. Una liquidación permanente deja de ser una liquidación y pasa a ser tu precio.
Empezá por lo que más plata concentra y menos futuro tiene: temporada pasada, modelos discontinuados, productos con fecha. Dejá para después lo que rota lento pero rota. Y no liquides el catálogo entero de una: la primera tanda te dice a qué precio se mueve de verdad, y con esa información la segunda se hace mejor.
Al que lo saque en el plazo que te propusiste, y eso se descubre probando. Si a 70% no se movió en tres semanas, el precio no era el problema o no era suficiente. El error caro es bajar de a 5% durante meses.
Entonces ya no estás recuperando plata: estás recuperando espacio y atención. Donarlo o darlo de baja puede ser la mejor decisión disponible, y el criterio impositivo de esa baja lo define tu contador.
Ojo con eso: las cuotas tienen su propio costo y pueden comerse lo poco que estás recuperando. Ese número se calcula aparte, en la calculadora del costo de vender en cuotas.
La calculadora de stock parado muestra lado a lado cuánto recuperás liquidando al 70, al 50 o al 30, y cuánto te cuesta dejarlo un año más. El marco completo está en la guía de stock parado.
Una cuenta te dice cuánto tenés frenado. No te dice por qué se frenó, y eso casi nunca es un producto: es que las compras se deciden de memoria, que nadie mira la rotación hasta que falta plata para pagarle al proveedor, y que el dato vive en la cabeza del dueño en vez de estar a la vista. En Resolvia armamos sistemas para que ese número esté siempre visible y la decisión de comprar deje de depender de la memoria.
Los productos que no se venden son difíciles de ver justamente porque no pasa nada con ellos. Lo que falta se nota enseguida: un cliente lo pide y no está. Lo que sobra no reclama, no molesta y se queda años en el mismo estante. Estas son tres formas de encontrarlos, de la más simple a la más precisa.
Si no tenés sistema, empezá caminando el depósito con una planilla. Todo lo que esté detrás, arriba o en el fondo suele ser lo que no rota: la mercadería que se vende se acomoda sola adelante porque la tocás todos los días. Anotá lo que no reconocés, lo que no recordás haber vendido y lo que está en un empaque que ya no se usa.
Es imperfecto y encuentra el 70% del problema en una tarde. Para la mayoría de los negocios chicos es la diferencia entre no hacer nada y empezar.
Si tenés registro de ventas, aunque sea en el sistema de facturación, la consulta que sirve es una sola: qué artículos no tuvieron ni una venta en los últimos noventa días. No hace falta un módulo de inventario; con las ventas y la lista de lo que tenés en stock alcanza.
El corte de días depende del rubro. En consumo diario, treinta días sin vender ya es una señal. En rubros de rotación lenta, noventa. Lo importante no es acertar el número: es usar siempre el mismo, para poder comparar un mes contra el otro.
Es la medida más precisa y la que ordena la acción. Para cada artículo: unidades que tenés ÷ (unidades vendidas en 90 días ÷ 90). El resultado son los días que tardarías en venderlo todo al ritmo actual.
Un producto con 400 días de stock no está muerto —se vende— pero tenés más de un año encima. Uno con cero ventas en el período no tiene días que calcular: ahí no hay ritmo que proyectar.
Cuando aparece el listado, la reacción natural es empezar por lo que más unidades tiene. Es el orden equivocado. Doscientas unidades de algo que costó mil pesos son doscientos mil; quince unidades de algo que costó ochenta mil son un millón doscientos. El segundo caso ocupa un estante y es seis veces el problema.
La lista que sirve se ordena por plata frenada: costo unitario por unidades. Casi nunca coincide con la que arma la intuición caminando el depósito, y ahí está el valor de hacerla.
Antes de decidir, dos preguntas por producto. ¿Es estacional? Un artículo de temporada fuera de temporada no es stock muerto, es stock esperando, y liquidarlo en el peor momento del año es regalar plata. ¿Es un producto de acompañamiento? A veces se tiene algo que casi no se vende porque sostiene la venta de otra cosa, o porque el cliente espera encontrarlo. Eso es una decisión comercial legítima, siempre que sea una decisión y no un olvido.
Empezá por los treinta o cuarenta que más plata concentran. En la mayoría de los negocios, una minoría de artículos explica la mayor parte del capital inmovilizado, y revisar el catálogo entero la primera vez es la forma más común de no terminar nunca.
Sirve para detectar, no para priorizar. Un producto puede venderse poco y no ser un problema si vale poco.
Ese es el caso más caro, porque se repuso con la confianza de que se vendía. Conviene mirarlo aparte: cambió algo —un competidor, un modelo nuevo, una moda— y probablemente ese cambio afecte a más de un artículo.
La calculadora de stock parado tiene una tabla donde cargás producto, costo, unidades y ventas de 90 días, y te devuelve los días de stock de cada uno ordenados por plata frenada. Qué hacer después está en la guía de stock parado.
Una cuenta te dice cuánto tenés frenado. No te dice por qué se frenó, y eso casi nunca es un producto: es que las compras se deciden de memoria, que nadie mira la rotación hasta que falta plata para pagarle al proveedor, y que el dato vive en la cabeza del dueño en vez de estar a la vista. En Resolvia armamos sistemas para que ese número esté siempre visible y la decisión de comprar deje de depender de la memoria.
«¿Cuántos días de stock tengo que tener?» es la pregunta correcta con la respuesta más inútil de internet: depende. Lo que sí se puede hacer es construir tu número a partir de cuatro datos que ya tenés, en vez de copiar un promedio que no describe a nadie.
El piso de tus días de stock es cuánto tardás en reponer. Si le pedís al proveedor y la mercadería llega en diez días, no podés tener ocho días de stock: te quedás sin producto antes de que llegue el camión. Ese plazo, medido de verdad y no como te lo prometieron, es el punto de partida.
Sobre eso va un colchón para la variabilidad. Si algunas veces tarda diez días y otras veinte, el colchón lo define el peor caso que estés dispuesto a bancar, no el promedio.
Acá es donde los rubros se separan. Si el cliente que no encuentra el producto se va a la competencia y no vuelve, conviene tener de más. Si espera dos días sin problema —o si el producto es raro y sabe que nadie lo tiene—, tener de menos es gratis.
Una casa de repuestos vive de tener la pieza que nadie tiene: sus días de stock son altos a propósito y eso no es un error de gestión, es el negocio. Un almacén con la misma cantidad de días tendría la mitad de la mercadería vencida.
El tercer dato es el que casi nadie mete en la cuenta. Cada día de stock de más es plata inmovilizada, y esa plata tiene un precio: tu tasa. Con costo del dinero alto, el punto de equilibrio se corre hacia tener menos stock aunque eso implique perder alguna venta. Con costo del dinero bajo, tener de más sale casi gratis.
Por eso la respuesta correcta cambia con el año, no sólo con el rubro. La misma ferretería con la misma demanda debería tener menos stock cuando la plata está cara.
Un solo número de días para todo el depósito es una simplificación que sale cara. Los productos que mueven la mayor parte de tu facturación merecen un colchón amplio, porque quedarte sin ellos te cuesta ventas todos los días. La cola larga de productos que se venden de a uno cada tanto merece lo contrario.
Aplicar el mismo criterio a los dos grupos es lo que produce depósitos con faltantes de lo que se vende y sobrantes de lo que no.
Sin referencia externa, hay dos señales propias que no fallan. La primera: si tus días de stock suben con las ventas planchadas, estás comprando de más, sin importar el número absoluto. La segunda: si tenés faltantes de los productos que más vendés y al mismo tiempo mercadería quieta hace medio año, el problema no es la cantidad total sino cómo está repartida.
No. Un stock demasiado bajo produce faltantes, compras de urgencia más caras y clientes que aprenden a ir a otro lado. El objetivo no es el mínimo: es el mínimo que no te haga perder ventas.
Con el valor del stock, las ventas del mes y el margen se calcula el total. No hace falta más para empezar; el detalle por producto viene después.
Entonces tu colchón tiene que cubrir su peor plazo, y ese costo es parte de lo que te cuesta ese proveedor. Ponerlo en números suele ser el mejor argumento para negociar o para buscar un segundo.
La calculadora de stock parado te da tus días de stock, y además los recalcula sacando la mercadería que no se mueve: esa segunda cifra es la que describe tu operación real. Cómo interpretarla está en la guía de stock parado.
Una cuenta te dice cuánto tenés frenado. No te dice por qué se frenó, y eso casi nunca es un producto: es que las compras se deciden de memoria, que nadie mira la rotación hasta que falta plata para pagarle al proveedor, y que el dato vive en la cabeza del dueño en vez de estar a la vista. En Resolvia armamos sistemas para que ese número esté siempre visible y la decisión de comprar deje de depender de la memoria.
La rotación de inventario dice cuántas veces por año se renueva tu depósito entero. Es una división de una línea, y la mayoría la hace mal en el mismo lugar: dividiendo por las ventas en vez de por el costo. El resultado siempre sale mejor que la realidad, que es la peor manera de equivocarse.
Rotación anual = costo de lo vendido en el año ÷ valor promedio del stock a costo.
Las dos partes tienen que estar en la misma moneda: costo. Tu stock está valuado a lo que te costó. Si arriba ponés las ventas, estás comparando una cifra con margen contra una sin margen.
Vendés 4.000.000 por mes y tu margen bruto es 35%. Tenés 8.000.000 de mercadería a costo.
La cuenta mal hecha: 4.000.000 × 12 = 48.000.000 ÷ 8.000.000 = 6 veces al año. Suena bien.
La cuenta bien hecha: lo que vendiste te costó 4.000.000 × 0,65 = 2.600.000 por mes, o 31.200.000 al año. Dividido 8.000.000 da 3,9 veces al año. Un tercio menos.
La diferencia no es un detalle contable: en el primer caso creés que tenés dos meses de stock y en el segundo tenés tres. Sobre esa diferencia se decide cuánto comprar el mes que viene.
La rotación es difícil de sentir. Los días, no. Se convierte dividiendo: 365 ÷ rotación. Con 3,9 de rotación son 94 días, o sea que tenés poco más de tres meses de mercadería encima.
Los días son mejores para decidir porque se comparan con algo que ya conocés: el plazo que te da tu proveedor. Si tenés 94 días de stock y le pagás a 30, estás financiando dos meses de mercadería con plata tuya.
La fórmula pide el stock promedio, no el de hoy. Si medís justo después de una compra grande, el denominador se infla y la rotación se hunde; si medís antes de reponer, pasa lo contrario. Con el promedio entre el stock de principio y el de fin de período alcanza para que el número deje de saltar.
Depende del rubro y no hay una referencia universal que sirva: un almacén y una casa de repuestos tienen realidades opuestas y las dos pueden estar bien administradas. Lo que sí compara es tu propio número contra el de hace tres meses. Si la rotación baja con las ventas iguales, estás comprando de más.
Las dos cosas, y sirven para cosas distintas. El total te dice si tenés un problema; el producto te dice dónde está. El total puede verse sano mientras una parte del depósito no participa.
Medí períodos comparables: la temporada contra la misma temporada del año anterior, no contra el mes pasado. Una juguetería en marzo y en diciembre son dos negocios distintos.
No para el total: con el valor del stock, las ventas del mes y el margen alcanza. Para hacerlo producto por producto sí conviene tener registro de ventas, aunque sea de los treinta artículos que más plata mueven.
La calculadora de stock parado hace esta conversión sola: le ponés ventas y margen y devuelve rotación, días de stock y cuánto te cuesta la parte que no se mueve. El contexto completo —qué hacer con lo que ya está frenado— está en la guía de stock parado y plata inmovilizada.
Una cuenta te dice cuánto tenés frenado. No te dice por qué se frenó, y eso casi nunca es un producto: es que las compras se deciden de memoria, que nadie mira la rotación hasta que falta plata para pagarle al proveedor, y que el dato vive en la cabeza del dueño en vez de estar a la vista. En Resolvia armamos sistemas para que ese número esté siempre visible y la decisión de comprar deje de depender de la memoria.
El stock parado es la plata que ya gastaste, está en tu depósito y todavía no volvió. No figura como pérdida en ningún resumen —contablemente vale lo que pagaste— y por eso convive tranquila con un negocio que factura bien, hasta el día en que no te alcanza para pagarle al proveedor. Esta guía explica cómo medirla, cuánto cuesta tenerla y qué hacer con ella.
Cuando comprás, no perdés plata: la cambiás de forma. Los pesos que estaban en la caja pasan a estar en una caja de cartón. El balance no se inmuta. Lo que cambia es que esa plata dejó de estar disponible, y esa indisponibilidad tiene un precio que no aparece en ninguna factura.
El precio es simple de calcular: es lo que te cuesta a vos conseguir plata. Si tenés dos millones frenados y tu descubierto está al 40% anual, ese stock te cuesta ochocientos mil pesos por año. Si no usás descubierto pero le pagás al proveedor a treinta días con recargo, el recargo es tu tasa. Si no debés nada, es lo que esa plata rendiría en el banco. Alguna de las tres siempre aplica.
Hacen falta tres números y ninguno exige un sistema: el valor de tu stock a costo, cuánto vendés por mes y tu margen bruto. Con eso salen las dos medidas que importan.
La primera son los días de stock: cuántos días tardarías en vender todo lo que tenés si dejaras de comprar hoy. Se calcula dividiendo el valor del stock por el costo de lo que vendés en un día. La segunda es la rotación, que es el mismo dato al revés: cuántas veces por año se renueva tu depósito entero.
El error más común es dividir el stock por las ventas. No da, porque el stock está valuado a costo y las ventas incluyen tu margen. Si vendés cuatro millones con 35% de margen, lo que salió te costó dos millones seiscientos. Dividir por cuatro millones da una rotación inventada, siempre mejor que la real. La fórmula correcta y los errores que la arruinan están desarrollados en la calculadora, que hace la conversión sola.
Un negocio puede tener una rotación general razonable y aun así tener una quinta parte del capital congelada en un rincón. El promedio la tapa: los productos que vuelan compensan en el número a los que no se mueven, y el total queda presentable.
Por eso conviene calcular dos veces. Una con todo, y otra sacando lo que hace seis meses que no se vende. La diferencia entre esas dos rotaciones es exactamente el tamaño del problema. Cuando el stock sano rota el doble que el total, ya sabés que no tenés un problema de ventas: tenés una parte del depósito que no participa.
No hay un número universal y desconfiá de quien te lo dé: un kiosco y una ferretería no se parecen en nada. Un rubro de consumo diario mide su stock en días; uno de repuestos, en meses, y está bien que así sea porque el cliente que necesita la pieza rara la necesita hoy.
Lo que sí es general es la tendencia propia. Si el mes pasado tenías setenta días de stock y hoy tenés ciento veinte con las mismas ventas, estás comprando más rápido de lo que vendés, y eso es cierto en cualquier rubro. La comparación que sirve es contra vos mismo hace tres meses, no contra un promedio de internet.
Lo primero es separarlo físicamente. Mientras la mercadería quieta esté mezclada con la que se vende, no la vas a ver y no la vas a decidir. Ponerla junta, en un solo lugar, convierte un problema abstracto en una pila que se puede mirar.
Lo segundo es ordenar por plata, no por bultos. Doscientas unidades de algo barato molestan a la vista y no mueven la aguja; quince unidades de algo caro pueden ser la mitad del problema y estar en un estante que nadie mira. La lista de lo que más plata te tiene frenada casi nunca coincide con la de lo que más te llama la atención al entrar al depósito.
Lo tercero es decidir el precio. Y acá la cuenta que la mayoría no hace es la del costo de esperar: si esa plata te cuesta 40% al año, aguantar doce meses para vender al precio de lista puede salir más caro que rematar hoy al 70%. El costo ya lo pagaste cuando compraste; lo único que estás decidiendo hoy es cuánto recuperás.
Liquidar resuelve el episodio, no la causa. El stock parado casi nunca se compró mal una sola vez: se repuso por costumbre, mirando lo que faltaba en el estante en vez de lo que se vendió de verdad. Un negocio que no revisa la rotación antes de comprar vuelve a llenarse en un año, con productos distintos.
La disciplina mínima es una revisión mensual, siempre con el mismo corte de días, y mirar el listado de lo que no se movió antes de armar el próximo pedido. Es media hora por mes y es lo único que separa un depósito que se limpia solo de uno que se limpia a los golpes cada dos años.
Una vez por mes alcanza, y lo importante es que sea siempre con el mismo criterio de días para poder comparar. Revisarlo sólo cuando falta plata es tarde: para entonces la única salida es rematar.
El tratamiento impositivo de la mercadería obsoleta lo define tu contador según tu situación, y no es una cuenta que convenga hacer por internet. Lo que sí podés hacer solo es la cuenta financiera: cuánta plata tenés ahí y cuánto te cuesta por año.
A veces sí, sobre todo cuando ocupa lugar que necesitás para mercadería que rota. Si el producto ya no tiene salida a ningún precio, lo que estás recuperando no es plata: es espacio y atención, que también valen.
Con el valor de tu stock, tus ventas del mes y tu margen ya se puede calcular. La calculadora de stock parado hace las tres cuentas, te dice cuánto te cuesta por año y te deja cargar producto por producto para ver cuáles concentran la plata. Es gratis, no pide registro y los números no salen de tu navegador.
Si además querés ver qué se te va en cada venta —comisiones, IVA sobre la comisión y el costo de esperar la acreditación— eso lo mide la calculadora del costo de vender en cuotas.
Cada pieza de esta cuenta está desarrollada aparte, porque cada una se decide en un momento distinto:
Una cuenta te dice cuánto tenés frenado. No te dice por qué se frenó, y eso casi nunca es un producto: es que las compras se deciden de memoria, que nadie mira la rotación hasta que falta plata para pagarle al proveedor, y que el dato vive en la cabeza del dueño en vez de estar a la vista. En Resolvia armamos sistemas para que ese número esté siempre visible y la decisión de comprar deje de depender de la memoria.